VII. Досвід інших закладів охорони здоров’я

Щоб допомогти та підтримати ініціативу медичного закладу у впровадженні підходу ЯТЖ, краще звернутись до досвіду аналогічних ЗОЗ та проаналізувати їх кроки і помилки у цьому процесі.

В цій частині представлені конкретні приклади реалізації підходу ЯТЖ, які дозволять керівництву медичної установи підживити свої роздуми за допомогою зворотного зв’язку із реальним досвідом. Ці випадки нададуть всім зацікавленим сторонам організації сфери охорони здоров’я елементи методу, а також приклади проєктів, конфігурацій і тем, до яких можна підійти за допомогою підходу ЯТЖ.

Кожна представлена тема проілюстрована трьома прикладами. Вони анонімні та стосуються реальних заходів, запроваджених медичними установами. Для кожного розглянутого випадку притаманні такі елементи:

• характеристики ЗОЗ;
• цілі, які переслідуються в процесі впровадження підходу ЯТЖ;
• конкретна реалізація підходу (елементи методу);
• виявлені досягнення та перші результати.

Таким чином, кожна тема може бути предметом подвійного читання:

• вертикальне читання — для розуміння кожного випадку;
• горизонтальне читання, щоб виявити різноманітність проєктів, конфігурацій та можливостей.

Для кожної теми пропонуються наскрізні елементи, які знайомлять з концепціями підходу ЯТЖ та пропонують інші можливості для виконання поставлених завдань.

1. Реорганізація праці

Постійно зростаючі вимоги та мінлива аудиторія медичних закладів вимагають коригування змісту та організації роботи. Реорганізація праці з метою її адаптації до професійних вимог сприяє підвищенню якості догляду за пацієнтами та якості життя професіоналів за умови врахування реальних засобів. Рефлексія може зосередитися на диверсифікації завдань, організації робочого часу, більш доцільному розподілі навантаження тощо (табл. 26).

2. Реорганізація робочого простору

Архітектурні проєкти (зміна приміщень, прибудови тощо) є, незалежно від їх розміру, потенційною можливістю покращити умови праці та якість наданих послуг. Але вони можуть мати протилежний ефект через накладені обмеження та спосіб їх виконання. У всіх випадках вони потрібні, щоб змінити функціонування ЗОЗ, умови прийому бенефіціарів медичних послуг та робочу діяльність професіоналів. Тому мова йде про те, щоб скористатися перевагами цих архітектурних проєктів для повторного вивчення трьох вимірів (експлуатація, умови прийому та робоча діяльність) та підвищити ЯТЖ (табл. 27).

3. Покращення матеріальних умов праці

ЯТЖ також залежить від належного управління обладнанням, адаптованого до реальної роботи персоналу. Дефектне, застаріле або обмежене обладнання безпосередньо впливає на професійні стосунки, відданість роботі та здоров’я персоналу. Забезпечення належного управління обладнанням у ЗОЗ також сприяє покращенню лікарняного догляду за пацієнтами (табл. 28).

4. Переваги співпраці

Якісна співпраця та координація між професіоналами медичного закладу необхідні для забезпечення, оптимізації та покращення роботи кожного на користь бенефіціарів установи. Це сприяє згуртованості колективів та прихильності кожного професіонала. У кожній установі він доступний на кількох рівнях: координація та співробітництво всередині підрозділу, а також між підрозділами, які займаються обслуговуванням пацієнтів та відвідувачів закладу (табл. 29).

5. У пошуках важелів для покращення привабливості праці

Набір і утримання компетентних і відданих справі фахівців є важливою проблемою в кожному ЗОЗ. Характеристики території, на якій розташована медична установа, також впливають на відносини між професіоналами та закладом (табл. 30).

6. Покращення професійних відносин

Сприяння доброзичливості між професіоналами у трудових відносинах сприяє безперервності праці, взаємодопомозі та співпраці. Фактично у позитивній робочій атмосфері професіонали краще спілкуються та стають більш залученими. Обмін практикою та знаннями з професії, до яких вона веде, сприяють цій участі. Це неминуче позначається на якості догляду за пацієнтами (табл. 31).

7. Внутрішні комунікації

Спілкування між командами ЗОЗ, між професіоналами та пацієнтами має важливе значення, щоб дозволити виконувати роботу, надати роботі сенс і сприяти прихильності персоналу. Внутрішня комунікація дає змогу краще пізнати один одного, уникнути непорозумінь та налаштувати роботу в режимі реального часу. Це сприяє кращому знанню процедур та інформації, але вимагає відповідних засобів масової інформації та методів для сприяння обміну і співпраці (табл. 32).

8. Управління по-іншому

HR-менеджер відіграє значну роль на перехресті вимог керівництва, співробітників та пацієнтів ЗОЗ. Саме улагодження цих різних вимог надає йому можливість зосередити свою функцію на реальних умовах праці. Для цього необхідно організувати та оживити регламентні простори, щоб дозволити кожному обговорити роботу, зменшити колективне напруження та адаптувати рішення до потреб і очікувань співробітників закладу (табл. 33).

9. Надання сенсу праці

Робота в медичних установах, її організація та умови, в яких вона здійснюється, є основними елементами процесу формування сенсу праці. Завдяки обговоренню змісту та якості праці, а також її цінностей, формується сенс праці (табл. 34). Нарешті, це важливий фактор, що визначає психічний стан здоров’я, яким не слід нехтувати в підходах ЯТЖ.