IX. Приклади реалізації підходу якості трудового життя в закладах охорони здоров’я в умовах кризи

Під час кризи сектору охорони здоров’я, пов’язаною із епідемією коронавірусу у світі, медичні заклади змогли навчитися структурувати підхід ЯТЖ, мобілізуючи всі професії та встановлюючи конкретні експерименти, максимально наближені до галузі.

Випробовуючи нові способи роботи та розглядаючи професіоналів як експертів у своїй роботі, покладаючись на їхню здатність визначати важелі, що забезпечують колективний прогрес, спільні колективні дії персоналу установ дозволили отримати уроки з ключового моменту ЯТЖ — організації праці. Цей ключ входу, використаний установами, виявився широким і охоплюючим, адже він стосується дуже важливих сфер щодо умов праці та ефективності роботи закладів (графіки, розклади, планування приміщень, привабливість, менеджмент та соціальний діалог на роботі, внутрішні комунікації тощо).

Під час кризи та в посткризовому управлінні сектор охорони здоров’я був на передовій, наголошуючи на умовах здійснення медичної допомоги в надзвичайних ситуаціях. Необхідність посилення соціального і професійного діалогу та організація праці фактично стали життєво важливим обов’язком для цих закладів, який би дозволив їм впоратися з цією ситуацією.

Крім того, сьогодні, підтверджується наступна гіпотеза: ЗОЗ, які створили процедури ЯТЖ, мали фору в подоланні кризової ситуації, пов’язаною з пандемією, навіть тоді, коли певну кількість кроків підходу ЯТЖ не було виконано. Адже культура діалогу прижилася в цих закладах ще до кризи. Це надихнуло на новий спосіб професійного обміну, дискусій про роботу, її організацію та якість з метою забезпечення кращого догляду для пацієнтів та надання медичних послуг для клієнтів цих установ. В цей важкий момент ЯТЖ постає як структурна основа підтримки для ЗОЗ.

Три історії підходів ЯТЖ, представлені нижче, демонструють, що ЯТЖ є рушійною силою для трансформації організації праці, переконфігурованої в нових просторах для обговорення умов виконання професійних обов’язків. Ці випадки надихають і спонукають до нових роздумів про зв’язок між якістю праці та якістю медичної допомоги. Вона актуальна, ніж будь-коли, і стає ще більш важливою через поточний конкретний контекст COVID-19.

1. Ігрова симуляція щодо проєктування нової будівлі медичного закладу

ЗОЗ (75 працівників — 89 койко-місць)

Сьогодні медична установа складається з двох окремих приміщень, кожна з яких має власну команду. У майбутньому нова будівля має об’єднати всіх пацієнтів та професійні команди в одній організаційній структурі та новій організації праці. Тому підхід ЯТЖ стосується цього проєкту, як з організаційної точки зори, так і з архітектурної. Крайовим каменем стає моделювання організації майбутньої роботи, що здійснюється через гру Lego.

Два приміщення і дві команди, які повинні переїхати в одну будівлю і, перш за все, об’єднатися в один трудовий колектив — це проєкт нового ЗОЗ, коли команда проєкту об’єднує інноваційну та навчальну колективну дію. Цей проєкт має надати можливість під час будівельних робіт розглянути підтримку моніторингу та контрольованого догляду, реорганізацію роботи з адекватним плануванням та розвитком трудового колективу.

Учасники команди проєкту ЯТЖ також були змушені поставити під сумнів поняття якості роботи, яке часто оскаржують співробітники двох просторів: «є розрив між плануванням і фактичною роботою», «ми більше не можемо розраховувати на наших колег», — заявляли вони. Тому постало дуже важливе завдання — зробити працівників учасниками майбутніх змін. Завдяки грі Lego із симуляцією праці та ігор з підвищення обізнаності з перспективою, були знайдені колективні рішення.

Що вони зробили ?

Інформаційна зустріч, яка запустила проєкт ЯТЖ з усім персоналом, надала можливість створити робочі групи за фахом (медсестринський персонал, лікарняний догляд, технічні працівники тощо). Одночасно проводилася інвентаризація матеріальних потреб і потоків. Команда проєкту ЯТЖ організувала обговорення та узгодження питань та масштабів підходу ЯТЖ. З цього обміну було окреслено кілька тем.

• Рівень відповідальності. Які з професійних обов’язків є у кожного працівника закладу та як далеко вони заходять? Таким чином виявлено різницю в обов’язках між нічними і денними змінами праці.
• Процедури. Їх складно шукати і знаходити для деяких працівників. У зв’язку з цим виникло питання про поінформованість людей, використання внутрішніх платформ комунікацій та знання документообігу.
• Організація нарад. Відзначалась відсутність зустрічей — «Ми не розмовляємо між собою!». Зустрічі ніколи не стосувались всіх присутніх працівників одночасно — «Більше так не хочемо!»
• Управління «відсутністю-присутністю». Є негативні процедури: «ми робимо це не в найкращих умовах», — заявили члени команди проєкту ЯТЖ.
• Обміни щодо дисфункцій у роботі. Як об’єднати роботу (догляд, адміністрацію, кухню, технічну, гігієнічну та інші служби закладу)? Незнання праці іншого, вплив невідповідності або невиконання професійних завдань та їх наслідки. 

Спочатку було створено перші групи, об’єднані за фахом. Проте команда проєкту ЯТЖ за результатами цієї гри прагнула методологічного коригування з метою кращого представлення в робочих групах різних професій. Необхідно було створити умови для взаємодопомоги в новобудові зі створенням професійних пар із сестринської діяльності, складання нових посадових інструкцій за професійними категоріями, удосконалення режиму праці, покращення розподілу навантаження, переміщення професійних категорій працівників до їх безпосереднього професійного середовища. У цих перспективах автономність і свобода дії в організації мають бути суттєвими.

Як впливала криза охорони здоров’я на підхід ЯТЖ?

Настання кризи охорони здоров’я у зв’язку із COVID-19 значно сповільнило цей проєкт. Будівництво, яке мали завершити у червні 2020 року, затягнулося через раптову зупинку об’єкта. В умовах надзвичайної ситуації  в установі також сповільнилася робота над посадовими інструкціями, які необхідно було уточнювати у світлі відгуків щодо організаційного сценарію, яку розіграли команди. Проєкт відновили у вересні 2020. Оскільки переїзд було перенесено на середину грудня, робочі групи були відновлені, щоб уточнити нову організацію роботи та підготуватися до переїзду.

Однак криза охорони здоров’я дозволила виявити сильні обмеження щодо праці та її організації попри всі труднощі, з якими стикався весь персонал у цей період. Ці обмеження були інтегровані в організаційний сценарій: наприклад, визначення годин відвідування пацієнтів, пов'язані з пересуванням відвідувачів у закладі; створення «епідемічного» простору шляхом резервування приміщення для цієї мети; ліквідації двомісних кімнат у майбутніх будівлях. А команда проєкту ЯТЖ залишилася на місці, щоб продовжити роботу над організацією. Нарешті з цієї кризи виникло «інше бачення майбутнього ЗОЗ».

За допомогою яких важелів?

Командою проєкту ЯТЖ медичної установи було запропоноване рішення протестувати гру «управління проєктом та робочим моделюванням» через гру Lego. У цю гру грала група працівників закладу, що складалась з медсестринського персоналу. Спостереження за грою продемонстрували: відсутність прислуховування один до одного, співпраці та взаємодопомоги, несприйняття інформації, що розповсюджується, а також проблему прогнозування щодо майбутнього закладу. У зв’язку з цими спостереженнями керівництво закладу швидко організувало неформальні обміни інформацією з працівниками. Листівки про ЯТЖ виготовлялися та розповсюджувалися щомісяця разом із перерахуванням заробітної плати. З таким досвідом гри команда проєкту ЯТЖ створила власну гру, використавши для моделювання план майбутнього медичної установи, створивши персонажів та написавши організаційний сценарій. Він врахував всі наявні операції закладу. Таким чином, сценарій, який відповідав майбутній організації, розігрувався працівниками установи у зв'язку зі своїми безпосередніми та звичайними професійними місіями. Цей сценарій враховував зняття поточних організаційних обмежень (розклади, робочі зміни тощо). Він був написаний за існуючим штатним розкладом, щоб не зменшувати кількість посад, а адаптувати їх з урахуванням побажань персоналу організації та кращого розподілу завдань і навантаження.

Який ефект?

Команда проєкту ЯТЖ відзначила позитивні та корисні ефекти для всього персоналу:

1) Цей проєкт дозволив залучити всіх професіоналів та створив дуже позитивну атмосферу у закладі. Зникло відчуття невпевненості. Гра Lego стала структурним елементом підходу ЯТЖ, який привніс це нове «колективне дихання».

2) В архітектурному проєктуванні допомогла участь усіх працівників закладу. Беручи до уваги різні елементи, які були обговорені під час зустрічей та нарад, аналіз команди проєкту ЯТЖ та внесені покращення зменшили побоювання та сприяли командному духу щодо майбутньої організації.

3) Криза охорони здоров’я також суттєво вплинула на підхід ЯТЖ і призвела до істотних змін в організації праці. Команда проєкту ЯТЖ включила усі коментарі щодо кризових ситуацій. Це дало змогу продовжити обмірковування з професіоналами щодо впровадження «ізоляційного» сектору у медичному закладі, посилити превентивні заходи та конкретизувати їх щодо використання окремих просторів та обмежень доступу шляхом управління входами до цих приміщень.

2. Розкриття праці окремих працівників закладу для кращої співпраці всіх

Центр реабілітації дітей (50 співробітників)

Ця медична установа є закладом для дітей з обмеженими можливостями, яка приймає близько сотні дітей з легкими або середніми вадами психічного розвитку, яких супроводжує багато професіоналів  з різноманітних галузей.

Виснаження команд і психосоціальні ризики змусили керівництво закладу інтегрувати колективні дії, щоб спрямувати персонал закладу до підходу ЯТЖ. Головний момент підходу — обмін функціями в професійних парах, щоб зрозуміти роботу іншого та краще співпрацювати.

Персонал цього закладу (вчителі, вихователі, завідувачі різних служб (зелені насадження, кейтеринг, кондиціонування, пральні, їдальні тощо), психомоторні терапевти, психологи, логопеди, арт-терапевти, фасилітатори медіації тварин, соціальні працівники, медсестри, лікарі (лікарі загальної практики та психіатри) супроводжує дітей та підлітків із психічними, а іноді й поведінковими розладами у відповідних професії галузях.

Робота мультидисциплінарної команди закладу характеризувалася високою інтенсивністю і тому супроводжувалася психосоціальними ризиками та труднощами у розумінні того, що робить кожен професіонал. Коротше кажучи, спостерігалася відсутність загального бачення, що не дозволяло відчувати співробітникам ані власну додаткову цінність: ані місце інших у робочому середовищі.

Теми, які розглядались командою проєкту ЯТЖ: організація розкладів та передачі інформації (методологія: робочі місця для обговорення)

Що вони зробили ?

Навколо директора закладу сформувалось пілотне тріо: менеджер з якості, охорони та безпеки праці (як керівник проєкту і представник керівництва), начальник відділу загального обслуговування (як представник персоналу) та вихователь (як професійний референт). Установа вирішила створити команду проєкту ЯТЖ, щоб підтримати цю тріаду для розробки різних етапів підходу: діагностика ЯТЖ та основні анкетування, визначення методів пріоритетних дій та експериментів, розробка плану дій ЯТЖ та їх оцінка. Команда проєкту ЯТЖ, що складалась загалом з 7 професіоналів, вирішила зосередити підхід на комунікації та згуртованості між різними професіями всередині закладу. Основним питанням стала потреба в спілкуванні та знаннях роботи іншого. Експеримент полягав у створенні 4 професійних пар, які на кілька годин обмінювались роботою:

1 пара: спеціаліст з психомоторики та технічний педагог— кейтеринг;

2 пара: вихователь  — начальник відділу загального обслуговування;

3 пара: вихователь— соціальний працівник;

4 пара: арт-терапевт— медсестра.

Таким чином, на основі спостережень, зроблених парами, для кращої організації праці та співпраці у колективі було визначено дії, які необхідно виконати. Наприклад, конкретно та максимально наближено до реальності роботи кожного: приймальня не облаштована оптимально для діяльності спеціаліста з психомоторики, тому технічний педагог розмірковував над тим, як реорганізувати цей простір тощо. Інший напрямок: графіки можуть змінюватися, щоб дозволити деяким вихователям пропонувати дітям регулярне проведення заходів. З боку загальних та технічних служб виникла ідея зробити неприйомними часи роботи керівника відділу, коли той зайнятий вирішенням інших питань, щоб він приділяв більше уваги кращій організації діяльності технічної служби.

Який вплив на підхід ЯТЖ був отриманий під час кризи охорони здоров’я?

Заклад не закрив свої двері під час кризи COVID-19, але впровадження підходу ЯТЖ було зупинено з оперативної точки зору. З іншого боку, знання, отримані кожною з різних професій, дозволили краще розглянути робоче навантаження та потребу в співпраці, особливо в період, коли необхідно було подолати бар’єри, що стають повсякденними у практиці усіх професіоналів, незалежно від їхньої дисципліни. Саме в цей час потрібно було проявити універсальність, наприклад, допомагаючи в їдальні закладу, коли персоналу там було менше. Ця співпраця та поняття взаємодопомоги змогли легше сформуватися, тому що ці обміни відбувалися на початку експерименту з впровадження підходу ЯТЖ.

За допомогою яких важелів?

Цей досвід не є вичерпним, але він демонструє, що підхід ЯТЖ має намір зосередитися на нових реаліях обговорення роботи в конкретний і дуже практичний спосіб. Інструменти, які використовувались в цьому експерименті, допомогли визначити пріоритети дій щодо розвитку професійного благополуччя у професійному середовищі закладу.

Команда проєкту ЯТЖ піднімала дуже практичні, але найбільш загальні питання. Наприклад, це було розповсюдження інформації щодо можливості виділення бюджету від установи для виконання конкретного проєкту. Звісно, що ​​всі ці інструментів застосовувалися з однією метою  — покращити комунікацію між усіма співробітниками закладу, а ще ширше — зробити зручним та відкритим професійний діалог всередині установи.

Який ефект?

Хоча в експерименті зрештою брало участь лише вісім осіб (чотири пари), вони були дуже задоволені та навіть уявляли собі подальшу співпрацю для спільного виконання проєктів ЯТЖ закладу. Опитані після експерименту учасники відповіли, що дізналися про темпи й навантаження певних спеціалістів і навіть були здивовані, відкривши професію повністю. У закладі й досі цінується поняття команди, а також інструменти ЯТЖ, які вже використовувалися. Крім того, професіонали хотіли, щоб новий експеримент повторився з новими парами. І це було найкращим підтвердженням ефективності впровадження підходу ЯТЖ в закладі.

3. Безперервність діяльності з підсилення якості медичної допомоги

Будинок-інтернат для осіб похилого віку та осіб з інвалідністю (34 співробітника)

Розташований у сільській місцевості, цей заклад має залишатися привабливим для своїх співробітників, щоб і надалі мати можливість надавати якісні послуги своїм клієнтам. План безперервності бізнесу та індивідуальний проєкт для кожного користувача були пріоритетами дій, обраних персоналом закладу. Цілі: вирішення завдань забезпечення безперервності бізнесу, поєднання професійного та особистого життя, а також якості обслуговування.

Культура консультацій є притаманною співробітникам цієї установи. Питання, які щодня виникають у робочій діяльності, можна ставити та вирішувати завдяки плавному та ефективному обміну інформацією між співробітниками та керівниками. Такий чіткий соціальний та професійний діалог дуже часто дає змогу вирішувати цілком конкретні проблеми у сфері, як, наприклад, встановлення електронних чіпів на одязі, щоб запобігти крадіжці білизни клієнтів закладу.

Крім того, підхід ЯТЖ ще більше підтвердив прихильність колективу закладу до трьох принципів, яких дуже чітко дотримується: щоденні потреби користувачів, умови роботи персоналу та політики у сфері якості. Ця перспектива  дозволила визначити пріоритетність підходу ЯТЖ щодо двох флагманських проєктів. Тема, що розглядалась командою проєкту ЯТЖ — план привабливості закладу для осіб похилого віку.

Що вони зробили ?

Перша загальна інформаційна зустріч, організована трійкою учасників команди проєкту ЯТЖ, дозволила представити підхід ЯТЖ та запросити співробітників щодо пріоритетних тем ЯТЖ. Таким чином, дві пріоритетні теми становили наріжний камінь підходу ЯТЖ: план безперервності бізнесу та індивідуальний проєкт для кожного клієнта закладу. Ці два проєкти підлягали щотижневому моніторингу в робочій групі ЯТЖ:

1) Команда проєкту ЯТЖ обміркувала розробку проєкту плану безперервності бізнесу, який складався з адаптації організації завдань у разі відсутності відповідного працівника. Він містив таблицю пропуску завдань, що дозволяло формалізувати адаптацію, яку потрібно було налагодити з метою зменшення негативних наслідків відсутності того чи іншого працівника. Пріоритетом було виявити здібності кожної людини обслуговувати клієнтів закладу і врахувати стрес, пов’язаний з подіями, які впливають на особисте, а отже, і професійне життя. Ці два аспекти щомісяця обговорювалися у спеціальному просторі.

2) Що стосується індивідуального проєкту для кожного клієнта закладу, то команда проєкту ЯТЖ, яка повинна була його контролювати, мала переробити інформаційний лист, складений психологом, щоб зосередити увагу на звичках і ритуалах клієнтів, а не на догляді. Цей лист доповнювався викладкою згідно з графіком установи. Раніше він розсилався кожному співробітнику через внутрішні повідомлення. Проєкти почали зберігатися в картотеці установи за поверхами та номерами кімнат, а не в хронологічному порядку. Інформаційний лист для кожного користувача почали архівувати з індивідуальним проєктом та переглядати раз на рік. Комітет ЯТЖ доопрацював також і пункти цього листа.

Який вплив на підхід ЯТЖ був отриманий під час кризи охорони здоров’я?

Ця робота, проведена в експерименті з впровадження підходу ЯТЖ, виявилася дуже корисною для подолання важкого періоду кризи COVID-19. Завдяки роботі над планом безперервності бізнесу команди відчували себе готовими до викликів і солідарними: План не потребував актуалізації, хіба що 1 раз у рік. Ці експерименти з впровадження певного проєкту ЯТЖ дозволили закладу оцінити, навіть неформально, досягнутий прогрес, а також сприяли вихованню спільної культури ЯТЖ.

За допомогою яких важелів?

Основою цього підходу була спільна підтримка. Кожен із зацікавлених сторін (керівництво, співробітники, представники трудового колективу) були віддані процесу, кожен на своєму рівні (щотижневі оновлення всередині команд, регулярний моніторинг з боку представників персоналу тощо). Це дало змогу надати підходу інший та ширший масштаб, більш якісний та уніфікований для установи, закріпивши його початкову культуру діалогу навколо ЯТЖ.

Іншим важелем було позиціонування медичних сестер як керівників і, отже, їхньої управлінської культури. Незалежно від того, чи є вони координаторами медсестер чи ні, медсестри відіграють важливу роль у керівних командах. Ця роль має сприяти обміну практиками та/або навчання на підтримку цієї управлінської місії, яка належить їм на додаток до функції догляду.

Який ефект?

Робота з удосконалення плану безперервності бізнесу мала на меті уточнити директиви, що містяться в цьому документі, щоб наблизити їх до реальності роботи, спираючись на навички персоналу. Цей поділ всередині команди перед пандемією COVID-19 вже дозволили всьому персоналу ознайомитися з новим підходом, обговорити його та застосувати його рекомендації. Ці регулярні обміни з метою спільного внесення змін до проєкту ЯТЖ фактично покращили та впорядкували комунікацію в структурі: команди не тільки змогли висловитися, але й побачити, що їхні зауваження обговорювалися та враховувалися. Таким чином, відданість персоналу була оцінена та підтверджена.