ІV. Шість вимірів якості трудового життя
ЯТЖ може охоплювати різні сфери дії залежно від проблем, потреб і ситуації в організації (табл. 5).
Отже, ЯТЖ виражається у цих вимірах, або сферах, які ми розглянемо більш детальніше нижче.
1 ВИМІР.
ЗМІСТ ПРАЦІ
Категорії та неповний перелік дій
Зміст праці — це сфера діяльності ЯТЖ, що стосується самостійності, сенсу та корисності праці, розвитку навичок та інтересу до виконуваної роботи. Розвиток цих напрямків у медичних закладах дозволяє впливати на ЯТЖ їхніх співробітників.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- Роз'яснення місій та завдань персоналу.
- Розвиток універсальності працівників.
- Створення можливостей для організації відповідних робочих переміщень та професійних замін.
- Розгортання системи повідомлень про внутрішні невідповідності.
- Підтримка спільних підходів у вирішенні робочих завдань.
- Заохочення універсальності.
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- оптимізацію зворотного зв'язку гарних ідей;
- розвиток зворотного зв'язку щодо невідповідностей;
- передача передового досвіду (правила організації зустрічей, правила правильного використання електронної пошти, право на відключення тощо).
Категорії та неповний перелік дій щодо змісту праці наведено в табл. 6.
Навантаження персоналу ЗОЗ
Робоче навантаження є постійною темою в ЗОЗ і одним із важливих елементів, що впливає на здоров’я та самопочуття співробітників. Однак уявлення кожного про своє робоче навантаження може сильно відрізнятися в залежності від робочого контексту, наявних засобів, форм співпраці, здатності впливати на організаційний вибір і визнання, отримане за докладені зусилля. Тому для керівництва установи важливо зробити це предметом аналізу та обговорення, щоб об’єктивізувати робоче навантаження.
Як визначити навантаження та оцінити його?
Робоче навантаження має враховувати:
- Установлену роботу, що відповідає запиту медичного закладу. До нього можна підійти шляхом аналізу поставлених цілей, посадових інструкцій, керівних показників, формалізованих процесів, приписів і виділених ресурсів;
- Фактичну роботу: те, що працівники реалізують у повсякденній діяльності, разом із внесеними по ходу виконання професійних обов’язків корективами. До нього можна підійти шляхом спостереження за трудовою діяльністю, зокрема шляхом співбесіди, фотографії робочого місця тощо;
- Прожиту роботу: те, що відчуває кожен працівник у зв'язку із сенсом своєї праці, його відношенням до робочого часу, фізичним станом, середовищем і умовами праці, визнанням, підтримкою, яку пропонує організація. Про це можна дізнатися за допомогою проведення анкетування або співбесіди працівників.
Адаптоване робоче навантаження — це баланс між ресурсами, доступними для співробітників, і обмеженнями, з якими вони стикаються (табл. 7).
Для об’єктивізації/оцінки робочого навантаження працівників деяких ЗОЗ потрібно враховувати:
- кількість обслугованих пацієнтів;
- складність професійних завдань;
- середній показник продуктивності праці;
- доступні інструменти;
- інформацію щодо сприйняття робочого навантаження, отриману під час співбесід із співробітниками..
Робочі дискусії
Умови, в яких працівники виконують свою роботу, та їхня здатність висловлюватися і діяти відповідно до змісту роботи визначають результат сприйняття ЯТЖ.
Отже, наявність, підтримка та розвиток робочих дискусій в ЗОЗ сприяє ЯТЖ персоналу цих організацій.
Що таке робочі дискусії?
- Це колективні простори, які дозволяють обговорювати досвід роботи та її проблеми, правила надання послуг, значення діяльності, ресурси, обмеження.
- Це обговорення, яке відбувається відповідно до рамок і правил, розроблених спільно з зацікавленими сторонами.
- Це місця, вписані в організацію роботи, які мають на меті вироблення пропозицій щодо покращення або конкретних рішень щодо способу роботи.
Які є форми робочих дискусій?
Форми робочих дискусій наведено в табл. 8.
Керівники ЗОЗ мають використовувати робочі дискусії у тих чи інших формах, щоб краще регулювати робочі процеси і таким чином впоратися з обмеженнями свого середовища, адже необхідно постійно адаптуватися до змін. У цьому контексті голос кожного працівника медичного закладу має першорядне значення.
Що необхідно обговорювати?
Необхідно обговорювати фактичну роботу, її виконання та обмеження, реальні робочі ситуації, як краще працювати разом, а саме:
- Що йде добре (позитивні виміри діяльності).
- Що становить проблему (помилки, проблемні ситуації, те, що чинить опір).
- Професійні питання (практики, зміни).
- Вплив праці (наслідки на здоров'я, атмосфера у середовищі, результати праці).
- Причини (невідповідності, фактори ризиків).
- Плани дій (сфери вдосконалення, практичні рішення, правила та стандарти).
Приклад робочого обговорення ситуації: кроки фотодіагностики ситуації
Створити спеціальну робочу групу працівників разом із співробітниками, яких стосуються аналізовані робочі ситуації.
Учасникам робочої групи зробити фотографії:
- декілька фотографій робочих ситуацій, визначених як джерело проблеми для співробітників (наприклад, збільшення навантаження тощо);
- сфотографувати те, що, здається, на ваш погляд, важливим для кращого виконання цієї роботи.
Провести колективний аналіз фотографій, щоб зробити спостереження та визначити дії щодо покращення.
Аналітична робота членів робочої групи може включати:
- опис робочої ситуації та виявлених обмежень;
- детермінанти визначених обмежень,
- вплив цих обмежень на здоров'я працівників, трудовий колектив та якість медичних послуг, • плани дій для покращення робочих ситуацій.
Після завершення цієї роботи робоча група матиме якомога більше об’єктивної інформації, щоб прийняти найбільш ефективні рішення для запобігання проблемній ситуації, над якою працювали.
Приклад впровадження корпоративного методу управління
Впровадження корпоративного методу управління
ЗОЗ впровадив соціальний інноваційний підхід, поєднуючи візуальне управління продуктивністю та постійний процес удосконалення. Це метод спільного управління, який розвиває робочий процес прийняття рішень, втілений у правилах та методичних посібниках.
Спочатку медичний заклад інвестував у впровадження візуальним управлінням продуктивністю з метою:
- Підвищити прозорість та інформативність щодо робочих процесів,
- Прискорити процес прийняття рішень.
Візуальне управління продуктивністю полягало у встановленні показників, створенні місць для робочих зустрічей, а також зміни корпоративної культури.
Показники
Кожна професійна команда визначала показники відповідно до їхньої місії для визначення «гарного робочого дня».
Ці показники обертаються навколо трьох вимірів:
- благополуччя на роботі,
- якості наданих медичних послуг,
- продуктивності праці.
Також команди визначили метод розрахунку та поріг задоволеності.
Час та місце зустрічей
Крок 1.
Це п’ятихвилинна зустріч, під час якої члени професійної команди визначають успіхи та проблеми і пропонують рішення.
Крок 2.
Показники кожної команди аналізуються на вищому ієрархічному рівні (наприклад, управлінським підрозділом).
Крок 3.
Метод визначає кінцевий операційний рівень — диспетчерську.
Ця диспетчерська має три стіни:
- 1 стіна, яка вміщує динамічний графік: календар рішень, теми для обговорення тощо,
- 2 стіна, яка робить видимими показники різних професійних команд,
- 3 стіна, в якій розміщується матриця управління, а також різноманітні проєкти покращення, що виконуються.
У закладі заплановані регулярні зустрічі, щоб відстежувати ці показники, поділитися причинами проблем та запропонувати шляхи їх вирішення. Ці зустрічі регулярні та мають відбуватися навіть за відсутності керівника команди. Частота зустрічей залежить від циклу прийняття рішення. У більшості випадків рішення повинні бути прийняті та організовані протягом дня. Тоді ці зустрічі будуть щоденними. Цей підхід, при якому працівник розташований «в центрі прийняття рішень» та віддається перевага кільком цінностям, зокрема позитивному настрою та відповідальності, є стійким.
2 ВИМІР.
ОХОРОНА ТА ГІГІЄНА ПРАЦІ
Категорії та неповний перелік дій
Охорона та гігієна праці в контексті ЯТЖ включає:
- покращення умов праці та навколишнього середовища;
- запобігання ризикам;
- організацію робочого часу та часу відпочинку.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- покращення ергономіки робочих місць;
- покращення робочого середовища;
- оцінка професійних ризиків.
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- оцінку психосоціальних ризиків та інтеграцію їх до оцінки професійних ризиків;
- впровадження профілактичних заходів (плану профілактичних дій тощо);
- навчання співробітників про надання першої допомоги.
Категорії та неповний перелік дій щодо охорони та гігієни праці наведено в табл. 9.
Роль та місії інженера з охорони праці
Керівник, який на своєму рівні представляє роботодавця, несе відповідальність за здоров'я та безпеку працівників.
Роботодавець вживає необхідних заходів для забезпечення безпеки та охорони фізичного та психічного здоров’я працівників медичного закладу.
Ці заходи включають:
- заходи з профілактики професійних ризиків;
- інформаційно-тренувальні заходи;
- організацію безпеки праці медичних працівників в установі.
Роботодавець повинен забезпечити, щоб ці заходи були адаптовані з урахуванням зміни обставин та прагнути покращити існуючі ситуації. Для цього він робить наступні кроки:
Крок 1.
Впровадження системи охорони праці (організація служби, прийняття правил тощо).
Крок 2.
Застосування та використання визначених правил з охорони та гігієни праці (законодавчих та внутрішніх норм).
Крок 3.
Контроль над виконанням правил та ефективності впроваджених заходів (обов'язок результату).
Крок 4.
Надає необхідну інформацію щодо охорони та гігієни праці працівникам установи (пояснює її, демонструє тощо).
3 ВИМІР.
ТРУДОВІ ВІДНОСИНИ ТА СОЦІАЛЬНИЙ КЛІМАТ
Категорії та неповний перелік дій
Трудові відносини охоплюють усі відносини, які має працівник при виконанні своїх професійних обов’язків. Сюди входять відносини з:
- трудовим колективом (дружелюбність, взаємодопомога, згуртованість);
- керівництвом медичного закладу (угода, підтримка, визнання тощо);
- пацієнтами чи постачальниками послуг для медичної установи.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- згуртованість команди (командоутворення);
- дружелюбність, взаємодопомога, згуртованість колективу;
- соціальний діалог.
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- збір та представлення інформації про діяльність кожного працівника в різних відділах медичної установи;
- створення спеціального навчального курсу для менеджерів, зокрема, з практики визнання та доброзичливого управління;
- розгортання дистанційної роботи, що визначає стосунки з колективом, дружність і згуртованість команди, мають ще більше посилюватися в період кризи у сфері охорони здоров’я.
Категорії та неповний перелік дій щодо трудових відносин та соціального клімату представлені в табл. 10.
Визнання праці
Визнання праці відіграє дуже важливу роль у мотивації як співробітників, так і керівників та менеджерів медичного закладу. Якщо винагорода відповідає матеріальним потребам, то визнання відповідає психологічним потребам. Це дає змогу дати сенс існуванню людини та визнати її вміння, зусилля та результати.
Цілі визнання:
- Оцінювати повною мірою практичні досягнення та зусилля, вкладені на роботі працівником і роботодавцем.
- Вислуховувати пропозиції один одного для кращого прийняття рішень.
- Виховувати взаємну довіру.
Хто визнає результати праці співробітників медичних закладів?
- Керівництво закладу.
- Постачальники, пацієнти, відвідувачі тощо.
- Керівники підрозділів установи.
- Співробітники, трудовий колектив ЗОЗ.
Об’єкти і форми визнання праці та як їх визнавати наведені в табл. 11 та 12 відповідно.
Від рядового співробітника до керівника
Перехід з посади рядового співробітника (лікаря, медичної сестри) на посаду керівника підрозділу (завідувача відділення, старшої медичної сестри відповідно), заступника генерального директора — це суттєва зміна. Щоб стати керівником та прийняти нову роль, потрібно відступити від своїх технічних або операційних знань. Це управління співробітниками, впровадження стратегічного бачення, внесок у розвиток навичок команди, досягнення результатів. Тому керівнику ЗОЗ буде необхідно супроводжувати перспективних рядових співробітників під час зміни їхньої посади, навчати їх, щоб вони розвивали свою управлінську позицію та усвідомлювали зміни між двома функціями, переходили від однієї легітимності до іншої.
Для переходу на посаду керівника перспективний рядовий співробітник має розвити конкретні навички (табл. 13):
- Розуміти цінність людських ресурсів і тому розвивати навички, характерні для управління людськими відносинами.
- Бути доступними та знайти час, щоб вислухати членів своєї команди, щоб познайомитися з ними та зрозуміти, як кожен працює та що його мотивує.
- Зробити свої команди відповідальними та вміти делегувати повноваження.
- Розвивати м’які навички, такі як комунікативні навички, адаптивність, прихильність.
- Бути носієм довгострокового бачення та стратегії, іноді вдаючись до деталей, щоб допомогти своїм командам.
4 ВИМІР.
ОБМІН ТА СТВОРЕННЯ ЦІННОСТЕЙ
Категорії та неповний перелік дій
Обмін та створення цінностей відноситься до якості щодо вартості, створеної працівниками організації. Це визначення також враховує моральні цінності, які кожний керівник ЗОЗ бажає передавати та застосовувати у своїй діяльності.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- Інформування працівників про фінансовий стан / фінансовий розвиток.
- Асоціація працівників з результатами діяльності організації (розподіл прибутку, участь в управлінні).
- Реалізація соціальних пільг або доступу до послуг (відпустки, соціальне страхування, додаткові пенсії, корпоративні обіди тощо).
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- Визначення заходів для втілення цінностей організації в життя.
- Розгорнення конкретних заходів щодо втілення критеріїв якості, які очікуються в роботі, та обміну ними.
- Впровадження заходів для заохочення інновацій у межах команд ЗОЗ.
Категорії та неповний перелік дій щодо обміну та створення цінностей наведено в табл. 14.
Спільні інновації
«Скринька ідей»
Створення «скриньки ідей»передбачає збір пропозицій від співробітників, їх фільтрацію, організацію креативних груп для отримання конкретних досягнень.
Кожен має можливість зробити свій внесок у «скриньку пропозицій чи ідей», залежно від свого натхнення.
Впровадження творчих заходів
Збір ідей, безсумнівно, зарекомендував себе, як інструмент участі в управлінні закладом. Але співробітники можуть втомитися від цього. Крім того, краще за все збирати пропозиції під певну тему та протягом обмеженого часу
Розвиток натхнення
Запрошення філософів, соціологів та дизайнерів до керівництва творчими групами є способом заохочення колективних інновацій та просування співробітників.
Заохочення до обміну ідеями
Шановні колеги!
Наша наступна зустріч з обідом щодо обміну ідеями відбудеться у четвер, 13 жовтня 2022 року. Як завжди, раді вашим пропозиціям!
Ми відкриті для будь-яких ідей щодо тем, які ви хотіли б обговорити. Якщо у вас є пропозиції, не соромтеся надсилати їх нам!
Чому необхідно брати участь у зустрічі?
Її мета — обговорити всі можливі покращення, які можуть сприяти розвитку нашого закладу, як для наших пацієнтів, так і для кожного з співробітників. Приєднуйтесь до нас!
Адміністрація ЗОЗ
Якість трудового життя та корпоративна культура закладу
Корпоративна культура — це система знань, цінностей і правил поведінки, які сприяють функціонуванню організації, та яку розділяють керівництво та працівники організації.
Обмін корпоративною культурою з іншими надає можливість:
- допомогти співробітникам інтегрувати цінності організації;
- розвивати лояльність персоналу і сприяти найму майбутніх співробітників;
- підвищити прихильність співробітників і таким чином зменшити плинність кадрів і прогули.
Він включає наступні кроки:
Крок 1
Ідентифікація, уточнення та розвиток корпоративної культури, що дає можливість зібрати робочу групу навколо:
- спільних цінностей,
- оперативних цілей організації,
- спільного досвіду (відомих фактів з історії медичного закладу),
- спільних навичок (найважливіших та найбільш затребуваних компетенцій),
- спільної мови (терміни, які найчастіше використовуються в організації).
Крок 2.
Комунікації:
- обрати, якою інформацією поділитися та розкрити;
- повернутись не лише до сильних моментів, але й до труднощів, які виникали у роботі, та основних проблем;
- віддати перевагу короткому формату, який відповідає іміджу ЗОЗ (відкритий лист, відео, буклет тощо).
Бути автентичним медичним закладом означає шукати узгодженості між:
- репутацією роботодавця (зовнішній аспект) — сприйняттям або думкою громадськості (або групи людей) щодо ЗОЗ, що включає поняття колективності та тривалості;
- іміджем роботодавця (внутрішній аспект) — ментальним уявленням про організацію, яке мають співробітники установи;
- ідентифікацією роботодавця — «ДНК» або навіть складовими елементами медичної установи, тобто її місією, сектором діяльності, спеціалізацією, досвідом, культурою, цінностями, робочим середовищем тощо.
Що таке індивідуальний соціальний звіт?
Індивідуальний соціальний звіт — це виражене в цифрах резюме всіх зарплатних та соціальних механізмів, яке призначене для моніторингу наступних показників:
- корпоративні компенсації та заощаджень працівників (розподіл прибутку та премії, плани заощаджень, опціони на акції, плани безкоштовного розподілу акцій тощо);
- соціальний захист (взаємний, соціальний, пенсійний);
- робочий час (основна та додаткові відпустки);
- навчання (пройдені навчальні курси, особистий облік навчання тощо);
- інші переваги (корпоративні харчування, транспорт тощо);
- ініціативи щодо професійного благополуччя, послуги дитячих садків, інші заходи щодо ЯТЖ.
Цілі індивідуального соціального звіту:
- розвивати внутрішню комунікацію щодо компенсацій та пільг,
- мати синтетичне бачення загальної компенсації та централізувати те, що отримує кожен співробітник,
- встановити винагороду та різні соціальні виплати, характерні для кожної людини,
- залучати та утримувати працівників,
- розвивати кадрову комунікацію,
- покращити бренд роботодавця.
5 ВИМІР.
РІВНІ МОЖЛИВОСТІ
Категорії та неповний перелік дій
Рівні можливості — це створення робочого середовища, яке гарантує рівність між працівниками незалежно від їх статі, віку, етнічної приналежності, інвалідності тощо. Їх можна посилити, дозволивши поєднати професійне та особисте життя, зручно організувавши робочий час, забезпечивши гендерну рівність на робочому місці тощо.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- Забезпечення гнучкості графіків роботи.
- Розгортання дистанційної форми роботи.
- Здійснення заходів на користь працівників з інвалідністю.
- Робота над встановленням/відновленням професійної рівності між жінками та чоловіками та боротьба з дискримінацією.
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- Впровадження політики соціальної відповідальності.
- Проведення переговорів щодо угоди з ЯТЖ.
- Формування та застосування нових правил та регламентів.
Категорії та неповний перелік дій щодо рівних можливостей наведено в табл. 15.
Колективний договір про організацію та тривалість робочого часу
Погодження умов щодо організації та тривалості робочого часу є важливим важелем узгодження особистого та професійного часу. Таким чином, можна домовитися про певну кількість важливих моментів у тому числі:
Регулювання робочого часу стосується:
- тижневого робочого часу;
- щоденного робочого часу;
- кількості робочих днів у році;
- кількості днів скороченого робочого часу тощо.
Організація робочого часу та впровадження змінної системи робочого часу
Система гнучкого робочого часу заснована на впровадженні системи змінних і фіксованих періодів праці. Змінні періоди — це проміжки часу, протягом яких працівники визначають час початку та кінця роботи, беручи до уваги специфіку надання послуг. Фіксовані періоди — це періоди робочого дня, протягом якого працівники мають бути обов’язково присутні на робочих місцях.
Витяг з угоди щодо впровадження змінних годин
1. Узгоджена модель змінних годин в організації
- Ранкові мобільні години: 7:30 — 9:30
- Фіксований ранковий інтервал: 9:30 — 12:00
- Мобільна обідня перерва: 12:00 —14:00
- Фіксований денний інтервал: 14:00 — 16:45
- Пообідні мобільні години: 16:45 — 18:30
Кожен працівник повинен дотримуватися мінімальної перерви в одну годину протягом півдня з 12:00 до 14:00.
За жодних обставин фактична тривалість робочого дня не може перевищувати 10 годин.
2. Управління кредитами годин
Для штатних працівників організації використання мобільних годин може призвести до змін у фактично відпрацьованому щоденному та тижневому графіку. Ця можливість є за умови дотримання положень, визначених у попередніх параграфах, і в таких межах:
2.1 Загальний індивідуальний баланс ніколи не може перевищувати: 2 години кредиту.
2.2 Можливий залишок змінних годин на кінець року не враховується для оцінки, де це застосовно, відповідно до загального річного робочому часу.
3. Умови повернення кредитів годин за рік Заліки годин резервуються лише для штатних працівників. Будь-які кредити годин повертаються лише за змінні періоди роботи. Потік годин має бути відновлений протягом короткого часу і не пізніше наступного тижня.
Професійна рівність та профілактика гендерного та сексуального насильства
Забезпечення рівності та профілактика гендерного і сексуального насильства є окремим напрямком щодо політики ЯТЖ організації.
Обізнаність та поінформованість персоналу з цих питань, а також принципи етичної поведінки, закріплені у Кодексі етики ЗОЗ, мають дуже важливе значення. Знання того, що є правопорушеннями та їх наслідків (санкцій), чітких процедур щодо їх виявлення, анонімності розгляду та прийняття відповідних рішень сприяють формуванню здорової атмосфери у колективі закладу.
Деякі терміни щодо забезпечення гендерної рівності та запобігання насильства
Сексизм — дії, що принижують гідність співробітника або створюють залякувальне, вороже, принизливе або образливе середовище. Ці дії можуть мати кілька форм (поведінка, зауваження, дії та/або записи). Існує зв’язок між зазначеними діяннями та статтю особи.
Сексуальна агресія — будь-який сексуальний акт щодо інших осіб, вчинений із застосуванням насильства, примусу, погрози чи несподіванки, заборонений законом Примус може мати форму фізичного, морального або економічного тиску. Коли факти скоєні щодо неповнолітнього (особливо в контексті навчання), моральне обмеження може виникнути через різницю у віці між жертвою та насильником, а також через повноваження чи факт, які він має над потерпілою особою (характеризується значною різницею у віці між неповнолітнім потерпілим і повнолітнім злочинцем). Загрозою може бути те, що зловмисник оголошує репресії по відношенню до потерпілого, коли останній боїться за свою фізичну недоторканність або недоторканність своїх родичів.
Сексуальні домагання — факт повторного нав’язування особі поведінки з сексуальним або сексистським відтінком, що принижує її гідність через їх принижуючий чи принизливий характер, створює проти неї залякувальну, ворожу чи образливу ситуацію.
Повторення правопорушення — повторення слів або дій із сексуальним відтінком, що:
- посягають на гідність;
- створюють залякувальну, ворожу або образливу ситуацію
Шантаж — форма сильного тиску, навіть якщо він не повторюється, з метою отримання акту сексуального характеру.
Моральні домагання (моральне переслідування) — повторювані дії, які мають за мету погіршення умов праці, що може порушити права та гідність працівника, який є жертвою, змінити його фізичне чи психічне здоров’я чи поставити під загрозу його професійне майбутнє. Моральні домагання можна охарактеризувати, незважаючи на свідому відсутність переслідування з боку його ініціатора.
Кроки щодо профілактики ситуації домагання:
Крок 1:
Виявити жертву.
Крок 2:
Вислухати жертву.
Крок 3:
Забезпечити безпеку ситуації.
Крок 4:
Розслідувати правопорушення.
Крок 5:
Розібратися з ситуацією/запровадити санкцію.
Крок 6:
Взяти на себе відповідальність усієї відповідної робочої групи. Крок 7: Керувати ситуацією після її завершення.
Організація дистанційної роботи
Останнім часом працівники організацій сфери охорони здоров’я бажають знайти найкращий «баланс» між особистим і професійним життям.
На це сприйняття впливає кілька факторів:
- спільне існування та конфлікт між службовими зобов'язаннями та особистими вимогами;
- зміни в особистому житті працівників (самотні працівники, працівники із дітьми тощо);
- розробка комп'ютерних і телекомунікаційних засобів, що забезпечують доступ до всіх професійних елементів, як вдома, так і на роботі;
- нетиповий робочий час, у тому числі професійна діяльність, що виконується в певний час або у вихідні дні (період зазвичай пов'язаний з приватним життям) тощо.
Для забезпечення цього балансу можна застосувати кілька підходів, але для цього необхідно провести дослідження професійної діяльності, яка здійснюється в контексті приватного життя, а також професійних елементів, що «порушують» приватне життя працівників.
В кінці дослідження можна визначити заходи щодо:
- встановлення проміжків робочого часу, а не фіксованого графіку виконання роботи;
- визначення часу службових нарад поза межами «екстремальних» годин (наприклад, зустріч о 8:30 або в 17:00),
- запровадження дистанційної роботи;
- скорочення доступу до повідомлень і професійних мереж у певний час, тощо.
Дистанційна робота — це спосіб організації, який створює як обмеження, так і можливості як для працівника, так і для його керівника.
З точки зору обмежень можна назвати необхідність посиленого планування, зменшення контактів, звуження можливостей проявити себе в професійній ситуації, страх бути забутим колегами або керівником, послаблення регулярності допомоги у передачі знань та навичок.
З точки зору можливостей — це посилення особистої ініціативи, нові пріоритети у надзвичайних ситуаціях, розвиток мереж, краще володіння технологічними інструментами, більше автономії для працівника, підвищення ефективності (концентрації, робочого часу).
Завдяки зворотному зв’язку із впровадженням дистанційної роботи в різних організаціях є багато сприятливих елементів, основних і другорядних:
- Основні елементи, які висуваються організаціями: покращення ЯТЖ (краще узгодження часу та ритму життя) або підвищення ефективності праці (краща концентрація на завданнях).
- Вторинні елементи, викликані дистанційною роботою: скорочення поїздок, що призводить до зниження ризику нещасних випадків у дорозі, зменшення вартості проїзду, оптимізація робочих просторів, додаткове рішення для працівників із проблемами зі здоров’ям, модернізація робочих інструментів (дематеріалізація, інструменти віддаленої роботи та нарад), модернізація методів роботи (управління проєктом/цілями, посилена спільна робота), вплив на прогули.
Слід пам’ятати три основні принципи дистанційної роботи:
- Добровільність: дистанційна робота заснована на добровільній роботі, що означає, що ця форма організації праці вимагається працівником і не може бути нав'язана йому роботодавцем (крім випадків надзвичайних ситуацій).
- Зворотність: дозвіл, наданий працівнику на здійснення діяльності у формі дистанційної роботи, дійсний максимум один рік з можливістю поновлення за чітким рішенням керівництва закладу. Цей дозвіл є зворотнім, адже дистанційна робота може бути припинена в будь-який час і в письмовій формі, за ініціативою адміністрації закладу або працівника, за умови письмового попередження.
- Рівне ставлення: працівники, які працюють вдома, і працівники, які здійснюють свою діяльність у ЗОЗ, мають однакові права та обов'язки.
Щоб отримати якомога чіткіше бачення ситуації щодо дистанційної роботи вдома, необхідно здійснити її оцінку (табл. 16). Вона призначена для того, щоб допомогти працівнику оцінити власну здатність працювати віддалено.
Щоб отримати якомога чіткіше уявлення про ситуацію з дистанційною роботою працівника, необхідно приділити час щодо оцінки опитування працівника. Цей документ покликаний допомогти керівництву ЗОЗ оцінити здатність працівника працювати віддалено та його автономність (табл. 17).
Якщо плюси щодо надання права виконувати дистанційну роботу перебільшують мінуси, за умови що така робота може повністю (або частково) виконуватись працівником віддалено, керівництво ЗОЗ може оформити таку форму відносин із працівником.
Узагальнені умови застосування дистанційної форми праці в ЗОЗ представлені в табл. 18.
6 ВИМІР.
ПРАЦЕЗДАТНІСТЬ ТА ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК
Категорії та неповний перелік дій
Працездатність та професійний розвиток пов’язані зі здатністю організації надати можливість співробітникам здобувати та підтримувати навички під час професійного розвитку. Це можна розвивати в ЗОЗ шляхом сприяння професійному навчанню та розвитку кар’єри і можливостей для мобільності.
До найбільш реалізованих дій в ЗОЗ відносяться:
- Пропозиції щодо навчання працівників.
- Проведення індивідуальних співбесід (щорічні співбесіди з оцінкою, професійні співбесіди тощо).
- Здійснення відповідних заходів після цих інтерв'ю.
- Реалізація професійної мобільності персоналу.
- Надання можливостей для зміни посади, місця роботи чи служби.
До дій, які визначаються цікавими можна віднести:
- Спеціально підготувати викладачів, відповідальних за підтримку слухачів, які навчаються.
- Розвивати інші форми професіоналізації (передача навичок, репетиторство, створення професійної пари для обміну досвідом тощо).
Категорії та неповний перелік дій щодо працездатності та професійного розвитку наведені в табл. 19.
Правила інтеграції нових працівників
Підготувати правила інтеграції новоприбулих працівників.
Тривалість періоду інтеграції має бути адаптована до контексту закладу, роботи та профілю найманого працівника: від 1 до 3 місяців.
До приходу працівника:
- Переконатись, що відповідне обладнання налаштоване : комп’ютер, адреса електронної пошти, витратні матеріали, візитні картки, ключі тощо.
- Повідомити інших працівників про дату прибуття нового співробітника, довірену роботу, посаду в організації та її профіль.
- Попросити працівників сприяти інтеграції нових співробітників.
- Надати наставника, щоб супроводжувати нового працівника на ранніх стадіях роботи.
- Визначити важливі елементи, які потрібно повідомити працівнику про його роботу, його робоче середовище (робочий час, години харчування, транспорт тощо) та сектор відповідальності тощо.
- Визначити діяльність, місії, пріоритети, цілі після прибуття працівника на робоче місце.
Під час прибуття працівника забезпечити:
- збір обов'язкових документів (інформаційний лист, копії документів, особова справа тощо);
- підписання договірних документів;
- подання документів, що стосуються закладу (правила внутрішнього трудового розпорядку);
- презентацію наставника;
- подання плану інтеграції та представлення цілей випробувального періоду;
- відвідування приміщень/огляд обладнання та робочих інструментів;
- час обговорення з керівником підрозділу для пояснення обов'язків посади, запланованого навчання тощо.
Між першим та третій місяцем:
- Розгорнути внутрішній навчальний курс щодо цінностей, процедур, бізнес-інструментів.
- Провести проміжне інтерв'ю.
- Скласти звіт про інтеграцію відповідного працівника.
